建筑施工企业如何向EPC工程总承包转型？

转变观念，正确定位自身身份

区别于传统施工总承包，作为EPC工程总承包商，要把自己看成半个业主，要为业主创造价值。只有为业主创造了价值，业主才会与承包商分享价值，承包商的工程总承包业务才会做大做强。

对业主来讲，采用工程总承包的方式来发包自己的工程项目，目的不外乎两方面：一方面是将设计、施工交给一个主体，避免设计、施工之间的扯皮损害自己的利益，这通过总承包合同安排即可自动实现；另一方面是为了提高项目的效率，具体来讲就是希望有更短的建设周期和更低的建造费用。

工程总承包只是为实现这两个目标提供了组织上的可能性，真正实现目标还需要承包商采取有效的措施实现设计、采购、施工之间的集成，通过集成管理来实现各个业务的协同，从而获得集成效应。

因此EPC工程总承包要求承包商在思维观念上以“掌控全局”取代“专精技术”、以“集约统一”取代“零散分布”、以“深度融合”取代“各自为战”。

设计管理

设计管理是整合设计资源对设计进度、质量、造价、技术、合规性等进行持续优化以达到价值最大化的过程。作为以施工为主体的承包商，如何在EPC项目运作过程中有效组织和引导设计单位的力量搞好设计控制、把握环节重点，是其项目管理的一个重要课题。对于建筑施工企业，设计管理能力是向EPC工程总承包转型的主要短板。尽快补齐这个短板是建筑施工企业向EPC工程总承包转型的必由之路。

加强设计管理，做到按项目投资估算控制方案和初步设计概算，用初步设计概算控制施工图设计和概算；在保证建筑功能及技术指标前提下，合理分解各专业限额，把技术和经济结合。通过方案设计，实现价值创造，通过施工图设计和深化设计，保证精益建造。严格控制设计变更，使限额不轻易突破。

资源建设与管理

工程总承包项目资源需求存在高度复杂性和不确定性，有效组织资源、利用资源对工程总承包项目的实施非常重要。

承接工程总承包项目，并不需要企业拥有所有资源，而是要能够掌握资源、利用资源。在外部资源方面，工程总承包商应该建立覆盖工程总承包全业务的外部资源库，包括设计、材料供应、设备制造、分包、咨询等，根据企业和项目的实际情况，合理选择与外部资源的合作模式，实现资源的充分有效利用。

在内部资源方面，重要的是人才和知识资源。要大力培养复合型人才，建立起专家库、人才库，还要建立知识管理体系，有效收集、汇总、整理每一个项目中产生的知识，存入企业知识库，并在企业内部进行传播、共享。

人才培养，打造具有综合实力的管理团队

相比我们熟悉的施工总承包市场“价格战”，工程总承包市场竞争更侧重于高质量管理服务的比拼，争取为业主提供囊括项目前期咨询、报批报建、勘察设计、招标采购、建造施工、联调联试及移交运营管理等“一揽子”服务。

面对“管理战”和“服务战”的转变，就得拥有足够的高端工程总承包项目管理人才。管理工程总承包项目必须具备计划管理、设计管理、施工管理、采购管理、商务管理等能力，建筑施工企业只有在项目综合管理能力、设计能力、战略性采购体系等诸多方面形成整体合力，才能全面实现朝工程总承包业务模式的转型。

建立与工程总承包模式相适应的完整的管理体系

面对当今工程总承包市场的发展、行业政策的变革，建筑施工企业的项目管理体系只有在组织、管控、资源配置、绩效激励等方面做出相应的发展和变革，才能适应EPC工程总承包模式的管理要求。打造完善的项目管理体系，将所有的机制、措施都直接或间接地指向缩短项目建设周期、降低建造成本以及确保质量、安全等核心目标上。

本文由建设库（www.jiansheku.com）转载自网络，版权归原作者所有，不代表本平台观点，若有侵权，请联系删除。

更多建筑施工企业：